De vier soorten strategieën die je nodig hebt voor de digitale revolutie.
Strategiewerk is altijd moeilijk, maar vooral als directeuren, eigenaren en DGA’s minder weten over opkomende trends dan de 19-jarige stagiair die hen net koffie bracht. Op blockchain gebaseerde bankrekeningen, kunstmatige intelligentie-advocaten, slimme steden, werkrobots, zelfstandige auto’s en online dating – waar je ook kijkt, digitalisering zet bedrijven op zijn kop. “Ik doe dit al 50 jaar” is niet langer automatisch een aanwinst, maar een status quo voor een directeur of DGA.
Dus wat doe je als oprichter van een adviesbureau met een paar honderd medewerkers: wacht je op een algoritme om je failliet te laten gaan? Hoopt u als manager van een groot pensioenbedrijf dat de gepensioneerden van morgen dezelfde technologie zullen gebruiken als die van gisteren? Wacht je als CEO van een groot productiebedrijf tot je hele supply chain digitale productietechnieken omarmt? Het antwoord op deze vragen is uiteraard een volmondig “nee”. Nee, maar wat nu?
We hebben deze en andere directeuren, eigenaren en DGA’s geïnterviewd en geobserveerd, voor in totaal 40 bedrijven met leidende posities in de productie-, engineering-, consultancy en financiële dienstensector in Denemarken. Vanwege deze onzekerheid over hun capaciteiten en over de veranderende markteisen die door nieuwe technologieën worden gecreëerd, stelden we ze allemaal een eenvoudige vraag: “Hoe implementeer je een strategie?”.
Het is niet verwonderlijk dat we zagen dat strategiewerk in alle soorten en maten verkrijgbaar is. Maar terwijl we onze interviews voortzetten, kwamen vier belangrijke gebieden van strategiewerk naar voren (zie figuur 1): Ontdekking, Experimenteren, Tranformeren en Operation Excellence.
Twee belangrijke dimensies bleken nuttig om de soorten strategiewerk te groeperen:
Mate van impact voor mensen: De belangrijkste zorg van de leidinggevenden was meestal hoe om te gaan met de mensgerelateerde uitdagingen van het implementeren van strategie. Dit had verschillende elementen: aantal getroffen mensen (heeft dit bijvoorbeeld betrekking op een kleine kring van experts of een bredere groep werknemers), de omvang van de impact (kunnen we bijvoorbeeld redelijkerwijs verwachten dat dit wordt uitgevoerd boven op “business as usual”, of vereist dit volledige toewijding), en de “angstfactor”, of mate van emotionele impact (bijvoorbeeld, verliezen mensen hun baan, of is de impact begrepen en controleerbaar).
Mate van onzekerheid die de taak weergeeft: De beslissers hadden te maken met drie belangrijke soorten onzekerheid: onzekerheid over technologie (bijvoorbeeld technologiebereidheidsniveaus of prestaties die van een bepaalde oplossing kunnen worden verwacht); marktonzekerheid (bijvoorbeeld reactie van de markt op de invoering van een nieuwe dienst, of kiezen tussen verschillende nieuwe waardeproposities); en vermogensgerelateerde onzekerheid (bijvoorbeeld beslissen welke vaardigheden nodig waren om een nieuwe technologie te operationaliseren)
4 soorten strategiewerk
Welke strategie past bij een sterk bedrijf dat te maken krijgt met veel bedreigingen. Welke strategieën zijn er? Ontdekkingsgericht strategiewerk
Ontdekking- of zoektochgericht strategiewerk heeft vaak een enge component: we denken dat er iets is dat ons bedrijfsmodel, ons productportfolio of de manier waarop we ons werk doen aanzienlijk zal veranderen. Dit wordt versterkt door de grote mate van onzekerheid die wezenlijk is aan dit werk – zelfs als ik denk dat we de mensen kunnen inhuren om blockchain voor ons te laten werken, is er echt een markt? Is het de moeite waard om te doen, en zo ja, hoeveel ben ik bereid te verliezen? Het ontdekken en evalueren van deze trends is strategiewerk.
Sommige bedrijven, zoals IBM in onze studie, hebben zich gerealiseerd dat het deel uitmaakt van hun taak om het ontdekkingsproces bij hun klanten te ondersteunen om een markt te creëren voor nieuwe IoT- en AI-gebaseerde producten die ze aanbieden. Dit is anders dan het verkopen van een eindproduct – het lijkt meer op het delen van een visie, aangevuld met tal van voorbeelden. Andere leidinggevenden hebben een nationale vereniging (MADE – The Manufacturing Academy of Denmark) opgericht om gezamenlijk het ontdekkingsproces rond geavanceerde cyber-fysieke productiesystemen te stimuleren. Dit verlaagt niet alleen de kosten voor elk bedrijf, maar bouwt systemisch mogelijkheden op in een industrie waar elke speler afhankelijk is van zijn in- en uitstroom van de supply chain. Dit is zeer praktisch – van workshops voor materiedeskundigen tot rondetafelgesprekken op uitvoerend niveau en “show-and-tell” evenementen.
Experimenteergericht strategiewerk
De ontdekkingsfase, indien effectief uitgevoerd, leidt vaak tot een interessant probleem: wat moeten we doen met ideeën die momenteel onmogelijk te evalueren zijn als een klassieke business case? We weten nog niet wat de markt kan zijn, hoeveel het zouden kosten, of de technologie kan worden ontwikkeld om aan onze behoeften te voldoen (en wat deze behoeften zijn), noch of onze organisatie is uitgerust om ze naar de voltooiing te dragen.
Het selectieproces omvat vaak het gebruik van besluitvorming door ontdekken en leren, zoals Simple Rules. Leidinggevenden selecteerden bijvoorbeeld ideeën op basis van vier regels:
- Als we al het geld verliezen dat we investeren, mag dat geen probleem zijn.
- We moeten op zijn minst een mogelijk voordeelscenario voor huidige of toekomstige klanten kunnen verwoorden.
- We moeten duidelijk kunnen verwoorden wat we willen leren over markt, technologie en/of onze capaciteiten.
- We moeten interne kampioenen hebben die enthousiast zijn om dit te doen.
De experimenten die werden bedacht namen vele vormen aan: één bedrijf co-creëerde productgebruiksscenario’s met mogelijke klanten in een aantal workshops; groepen bedrijven die samenwerken om onderzoek en proof-of-concept implementaties te sponsoren; nieuwe processen en technologieën werden in delen van het bedrijf 100 dagen intern uitgeprobeerd; en bedrijven vormden interne start-ups om nieuwe technologische oplossingen te operationaliseren en hen te verdedigen op klantprojecten.
Sommige senior executives benadrukten hier een interessante spanning: in een traditioneel leiderschapsmodel zouden junior medewerkers naar de leidinggevenden kijken voor een duidelijke richting over wat de toekomst zal brengen. Hier helpen ze hen in plaats daarvan de juiste vragen te stellen.
Transformatiegericht strategiewerk
Nadat gericht experimenteren en prototyping de risico’s van een bedrijfsproject voldoende heeft beperkt, merken we dat de klassieke activiteiten van organisatietransformatie, verandermanagement en portfoliomanagement goed worden benoteerd. Hoewel de onzekerheid nu relatief laag is, neemt de omvang van de getroffen mensen dramatisch toe, wat aanzienlijke op menselijkr uitdagingen met zich meebracht.
De succesverhalen die we zagen maakten effectief gebruik van programma- en portfoliomanagementtechnieken die bijzondere aandacht besteedde aan het verantwoorden van de harde en zachte factoren van transformatie op de getroffen werknemers. We zagen ook voorbeelden waarbij bedrijven samenwerkingsnetwerken begonnen rond een nieuw ontwikkeld platformconcept. Er zijn ook voorbeelden van organisaties die tegelijkertijd experimenteer- en transformatieactiviteiten uitvoeren, onder een wendbare methodes: als onderdeel van een transformatieprogramma worden verschillende implementatieprototypen parallel uitgevoerd om specifieke best practices en technologische oplossingen te ontwikkelen.
Operational Excellence gerichte strategiewerk
De laatste categorie strategiewerk is gericht op het stap voor stap verbeteren van de dagelijkse praktijk. De organisatie moet eerst een grondig inzicht ontwikkelen in de vaardigheden en vereisten die nodig zijn voor de introductie van een nieuwe technologie. De activiteiten in deze ruimte bestonden uit gezamenlijke sense-making oefeningen met operationeel management en experts, met als doel het ontwikkelen van een prioriteringskader. Ze overwogen vragen als: “Welke technologie voor welk product of welke markt? Wat is onze implementatie roadmap? Wat zijn onze criteria om prioriteit te geven aan activiteiten en ideeën uit te sluiten?” Deze werden geïmplementeerd als standaard operationele procedures, het bouwen van stap-voor-stap op mogelijkheden die al bestonden.
Een belangrijk aspect om te benadrukken is dat een organisatie zich niet “beweegt” door deze vier soorten strategiewerk. In plaats daarvan zijn het vier categorieën die de portefeuille van strategiewerk structureren die aan de gang is in de bedrijven die we hebben waargenomen. Onze indruk was dat de meest succesvolle bedrijven de hele tijd hadden geleerd om activiteiten in alle vier kwadranten uit te voeren en robuuste processen hadden voor het beheren van de overgang van een activiteit van het ene kwadrant naar het andere.
Oorspronkelijk gepubliceerd aan de London School of Economics and Political Science (LSE) op 28 september 2018.
Dit is de eerste in een reeks van vijf artikelen op basis van onderzoek uitgevoerd aan de afdeling engineering systems van de Technische Universiteit van Denemarken – DTU en ondersteund door Brightline Initiative.
Bron: Josef Oehmen is universitair hoofddocent aan de Technische Universiteit van Denemarken (DTU), afdeling engineering systems. Zijn onderzoeksinteresses richten zich op het managen van grootschalige (systeem)engineering programma’s, met name op de toepassing van risicomanagement, lean management en de bijbehorende organisatie strategieprocessen.
Originele tekst en bron: Brighline Initiative.
